Da anni si avverte la mancanza di un nuovo tipo di leader. Infatti, per la maggior parte del ventesimo secolo, questo appello è stato fatto più e più volte ad opera dei principali pensatori nel campo della leadership, del management, del business, delle organizzazioni e della politica. Decennio dopo decennio, voci pioniere hanno invocato una nuova specie di leader che non si limiti al mero “comando e controllo” tipico dei modelli militari dei secoli passati. Nei decenni precedenti l’inizio del ventunesimo secolo, le voci chiesero il leader Servitore, il leader Facilitatore, il leader Situazionale, il leader Relazionale, il leader Funzionale, il leader Visionario, il leader di Squadra, il leader Risonante, il leader Primitivo, e cosi via.
Cosa c’è di nuovo rispetto a questo nuovo tipo di leader? Diverse cose.
Cosa c’è di nuovo rispetto a questo nuovo tipo di leader? Diverse cose.
Il tipo di leader di cui abbiamo bisogno ora è nuovo nel senso che egli è relazionale e sa che per guidare bisogna essere in due: qualcuno che sta davanti e qualcuno che segue. Senza coloro che seguono non ci può essere leadership. La leadership necessita di qualcuno da guidare e dipende da qualcuno da guidare, qualcuno che segue volontariamente poiché riconosce che è nel suo stesso interesse. Questo seguire non può essere comandato né forzato, deve essere conquistato. Deve avere un senso per chi è guidato, infatti il leader è definito da chi guida.
E’ nuovo anche perchè il leader emerge dal gruppo come colui che ha maggiori capacità di guidare. In altre parole, la leadership non è più una questione di prestigio, ma di esercizio delle funzioni. Non è legato al titolo, al potere e all’autorità, ma riguarda le competenze, le conoscenze, l’abiltà di fare accadere le cose. La nuova leadership è funzionale e perciò relativa e situazionale. Questo significa che nessuno copre indefinitamente il ruolo di leader, ma la leadership si trasferisce, di volta in volta, alle persone più abili a dirigere una certa area. Questo vuol dire che il leader migliore è altrettanto bravo a seguire e a giocare in squadra. Il leader eccellente sa quando farsi avanti e quando tirarsi indietro, e lo fa con garbo ed eleganza.
Il nuovo leader emergente è colui che abilita, è un allenatore, è qualcuno che rinforza l’altro. Questo cambia completamente la relazione del leader nei confronti del potere e dell’autorità. Il nuovo leader cresce in potere e in autorità distribuendoli, poiché il leader incrementa il potere di quelli che lo seguono. Il leader prepara gli altri alla leadership e il suo successo, in quanto leader, dipende dalla sua capacità di creare una nuova generazione di leader. Il nuovo leader raduna attorno a sé quelli con le maggiori doti di intelligenza e di capacità nelle aree complementari alle sue. Il nuovo leader pensa alla sua leadership nei termini di una leadership di squadra.
E’ nuovo anche perchè il leader emerge dal gruppo come colui che ha maggiori capacità di guidare. In altre parole, la leadership non è più una questione di prestigio, ma di esercizio delle funzioni. Non è legato al titolo, al potere e all’autorità, ma riguarda le competenze, le conoscenze, l’abiltà di fare accadere le cose. La nuova leadership è funzionale e perciò relativa e situazionale. Questo significa che nessuno copre indefinitamente il ruolo di leader, ma la leadership si trasferisce, di volta in volta, alle persone più abili a dirigere una certa area. Questo vuol dire che il leader migliore è altrettanto bravo a seguire e a giocare in squadra. Il leader eccellente sa quando farsi avanti e quando tirarsi indietro, e lo fa con garbo ed eleganza.
Il nuovo leader emergente è colui che abilita, è un allenatore, è qualcuno che rinforza l’altro. Questo cambia completamente la relazione del leader nei confronti del potere e dell’autorità. Il nuovo leader cresce in potere e in autorità distribuendoli, poiché il leader incrementa il potere di quelli che lo seguono. Il leader prepara gli altri alla leadership e il suo successo, in quanto leader, dipende dalla sua capacità di creare una nuova generazione di leader. Il nuovo leader raduna attorno a sé quelli con le maggiori doti di intelligenza e di capacità nelle aree complementari alle sue. Il nuovo leader pensa alla sua leadership nei termini di una leadership di squadra.
In questo e in altri modi, il nuovo leader emergente è un leader Servitore, secondo il modello di Gesù e di altri leader mondiali che sanno che la leadership non è in sé stessa il fine, non è una questione di ego, di status, di titolo, di autorità. E’ invece una questione legata al lasciare il segno, al creare valore, a risolvere i problemi, a realizzare i sogni. La nuova leadership ha a che fare con la costruzione di un senso di unità, con il facilitare e il mettere gli altri in grado di fare del loro meglio, con il lasciare un impronta significativa e durevole per far sì che tutti siano entusiasti nel sentire di fare qualcosa di grande.
Una delle prime voci pioniere a favore di questo modello di leader emergente fu Abraham Maslow che creò il cambio di paradigma in psicologia: dallo studio delle malattie e del lato oscuro della natura umana, allo studio della salute e del lato luminoso della natura umana. Attraverso l’ esempio e lo studio delle persone che stavano realizzando le competenze migliori e sfruttando al meglio il loro potenziale più alto, Maslow tracciò la mappa della natura umana nella sua espressione migliore – le sue forze, le sue possibilità e gli ottenimenti più lontani. Facendo questo, ha creato un nuovo sistema di riferimento per i leader, che ritroviamo nel suo classico lavoro Motivation and Personality (1954).
A partire da questo, Douglas McGregor progettò tutto un nuovo modo di fare affari, analizzando i presupposti a partire dai quail le organizzazioni operavano, nel suo lavoro, ora diventato un classico, The Human Enterprise (1960). Tutto ciò porta a distinguere il vecchio management del comando e controllo, Management X, dalla nuova leadership facilitativa, funzionale e personale del Management Y. In seguito, Maslow stesso suggerì il Management Z come un’ulteriore rifinitura (Maslow on Management, 2000).
Quello che vedo in tutto questo è che il nuovo leader emergente è un leader auto-realizzato. Questo significa che il nuovo leader emergente è in grado di fare ciò che fa poiché è auto-realizzato e perciò capace di favorire un’ azienda auto-realizzata. Questo fa riferimento ad aziende dove le persone sono messe in grado di attingere al loro migliore potenziale e godere del loro lavoro come di una “peak experience”: Quando questo accade, si hanno le persone migliori a bordo, le persone giuste a fare il giusto lavoro – persone pienamente impegnate, responsabili e parte di un a squadra vincente.
Fate questo ed eliminerete i problemi comuni che affliggono le organizzazioni – bassa motivazione, scarso impegno dei lavoratori, alto ricambio del personale, potenziali inutilizzati, organizzazioni sovra-gestite e sotto-guidate, ecc. Fate questo e avrete personale che rimane, una forza lavoro impegnata e una azienda con una vision. Sarà un’azienda che passerà dall’essere esclusivamente buona, ad essere veramente grande (Good to Great, Jim Collins).
Una delle prime voci pioniere a favore di questo modello di leader emergente fu Abraham Maslow che creò il cambio di paradigma in psicologia: dallo studio delle malattie e del lato oscuro della natura umana, allo studio della salute e del lato luminoso della natura umana. Attraverso l’ esempio e lo studio delle persone che stavano realizzando le competenze migliori e sfruttando al meglio il loro potenziale più alto, Maslow tracciò la mappa della natura umana nella sua espressione migliore – le sue forze, le sue possibilità e gli ottenimenti più lontani. Facendo questo, ha creato un nuovo sistema di riferimento per i leader, che ritroviamo nel suo classico lavoro Motivation and Personality (1954).
A partire da questo, Douglas McGregor progettò tutto un nuovo modo di fare affari, analizzando i presupposti a partire dai quail le organizzazioni operavano, nel suo lavoro, ora diventato un classico, The Human Enterprise (1960). Tutto ciò porta a distinguere il vecchio management del comando e controllo, Management X, dalla nuova leadership facilitativa, funzionale e personale del Management Y. In seguito, Maslow stesso suggerì il Management Z come un’ulteriore rifinitura (Maslow on Management, 2000).
Quello che vedo in tutto questo è che il nuovo leader emergente è un leader auto-realizzato. Questo significa che il nuovo leader emergente è in grado di fare ciò che fa poiché è auto-realizzato e perciò capace di favorire un’ azienda auto-realizzata. Questo fa riferimento ad aziende dove le persone sono messe in grado di attingere al loro migliore potenziale e godere del loro lavoro come di una “peak experience”: Quando questo accade, si hanno le persone migliori a bordo, le persone giuste a fare il giusto lavoro – persone pienamente impegnate, responsabili e parte di un a squadra vincente.
Fate questo ed eliminerete i problemi comuni che affliggono le organizzazioni – bassa motivazione, scarso impegno dei lavoratori, alto ricambio del personale, potenziali inutilizzati, organizzazioni sovra-gestite e sotto-guidate, ecc. Fate questo e avrete personale che rimane, una forza lavoro impegnata e una azienda con una vision. Sarà un’azienda che passerà dall’essere esclusivamente buona, ad essere veramente grande (Good to Great, Jim Collins).
Il nuovo leader emergente è il risultato della sua auto-realizzazione e poiché il leader scatena le competenze che facilitano l’auto-realizzazione negli altri, di conseguenza emergono le aziende auto-realizzate. Tutto ciò sta già accadendo in giro per il mondo, in quanto sempre più persone stanno non solo immaginando come potrebbe essere l’auto-realizzazione, ma si stanno unendo per creare compagnie di persone auto-realizzate. Un esempio è dato da Google e da Semco in Brasile.
E questa è l’onda futura. Lo standard di vita e la forza lavoro sono già sufficientemente sviluppati al punto che le persone possono scegliere dove e come lavorare. Non sono obbligati a rimanere, non devono necessariamente accettare le condizioni all’interno di una data azienda. Possono lasciare e lasciano l’azienda quando la cultura del business non va loro bene e non li supporta nello stile di vita che essi desiderano. Questo perché il mantenimento delle persone più brillanti e migliori di un’azienda è diventato un nuovo obiettivo e un’industria completamente nuova sta nascendo attorno a questo bisogno.
Qual è la soluzione per questi nuovi sviluppi? La soluzione è di sviluppare intenzionalmente leader, persone e aziende auto-realizzate.
Vi chiederete come farlo, dove e quando?
E questa è l’onda futura. Lo standard di vita e la forza lavoro sono già sufficientemente sviluppati al punto che le persone possono scegliere dove e come lavorare. Non sono obbligati a rimanere, non devono necessariamente accettare le condizioni all’interno di una data azienda. Possono lasciare e lasciano l’azienda quando la cultura del business non va loro bene e non li supporta nello stile di vita che essi desiderano. Questo perché il mantenimento delle persone più brillanti e migliori di un’azienda è diventato un nuovo obiettivo e un’industria completamente nuova sta nascendo attorno a questo bisogno.
Qual è la soluzione per questi nuovi sviluppi? La soluzione è di sviluppare intenzionalmente leader, persone e aziende auto-realizzate.
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A Coaching Leadership 11-13 dicembre 2009 a Imola
con il Dr. Michael Hall, il padre della Neuro-Semantica, in persona.
Investimento agevolato per le iscrizioni entro il 10 agosto.
Di seguito i contatti per iscriversi:
Nicola Riva:
+ 39 348 5600507
Giannicola De Antoniis:
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